《OKR：做最重要的事》書摘筆記｜Google團隊提高績效的秘笈

内容目錄

書籍簡介

今天，要和大家分享的是《OKR：做最重要的事》這本書，讓你能夠學會如何把目標轉化為有效的實行方法，並讓大家都能夠齊心合作。

本書作者，約翰‧杜爾是位創投企業家，也是Google背後的核心人物之一。現今的Google能有良好的表現，全都是因為他事先把OKR工作法加以導入。如今各大企業像是微軟，BMW，Linkedin，Oracle及Samsung都在提倡這一個工作法。

OKR，分別代表

在1970年，英特爾成功研發了第一個微處理器8086，原以為這款產品可以稱霸電腦市場，但卻被速度更快的Motorola 68000給威脅了。

因此，當時的領導安迪立即召開會議，決心要保住市場上的龍頭地位，擊敗對手，於是便成立了一項征服行動。這就是他們的目標O。

在一年內，安迪調動了公司的所有員工一起完成行動。英特爾以主打行銷的方式，達成了把市占率推上超過60%的關鍵結果KR，最終取得了勝利。

事後，安迪透露這一切的發生全都歸功於OKR工作法，因為它讓公司上下都齊心協力完成目標。

你要優先解決最嚴重的問題，專注在達成少數的關鍵結果，而不要把注意力分散在和目標無關的事情上。在制定好目標和關鍵結果後，接著就必須確認各個部門要達成的目標和關鍵結果，然後再把目標分擔到每個人身上。

擧個例子，好葉足球隊的年度目標是提高收入，於是好葉提出了兩個達成目標需要取得的關鍵結果，分別是：

總教練又列出了兩個如何贏得聯賽冠軍的關鍵結果，分別是：

以此類推到把責任分佈到最底層，你就能得出以下的OKR圖表：

當你已經設下目標之後，不要輕易改變，而是要嘗試說服其他領導和員工的認同，因為一旦設下的目標被改變，那就會影響公司的運作以及員工對領導的信心，讓目標成為無稽之談。

只有公開所有人的OKR，各自才能看到自己處於整個計劃裡的哪個位子，並讓彼此瞭解公司的最終目標，也讓員工瞭解不同部門的OKR，促進團隊合作。

樹狀圖，就是很好的方法，它可以讓員工清晰自己的位置，推動員工之間的主動接洽，讓他們能夠產生更多有效的方法來加速達成目標。

當你在設置OKR時，不要孤軍奮戰，而是要和其他領導商討，以獲得其他領導的認同及配合，避免相同的關鍵結果出現。我們需要多發揮員工們的創意性，這樣才能產出較多新穎的方案。

當所有的OKR都安排就緒以後，接下來就是要定時檢查每個人的OKR表現，然後給予評分。

使用管理軟件，把評測工作變得簡易，讓所有員工能隨時觀察各自部門達標程度，同時也能迅速找出耽誤行動的原因。
定時召開檢討會議，檢查各部門的OKR是否有偏離公司的目標，以及討論方案，解決在行動中遇到的問題。如果發現不一致時，必須馬上停止，重新建立有效的OKR。

舉個例子，比爾蓋茨和他太太的基金會，雄心勃勃想要消除疾病，但是他們必須先做出考慮，究竟擴大派發疫苗的範圍，還是解決病毒的來源，哪個更為實際。只有明確了選擇和決定，他們才能定義下一個級別的計劃及任務。

責任追蹤，是為了方便找出問題的根源，而不是為了試探工作能力。只有迅速找出問題並解決問題，才能提升公司邁向目標的速度。

OKR不僅能幫你達成目標，也能讓你超越目標。當所有的事情都發展得非常順利，或你發現目標太容易達成時，你就要提出更高的目標來挑戰自己。這也可以激發員工的創造能力，讓他們想出用別具一格的方式來完成目標。

Google能擁有今天的亮眼表現，就是因為他們有想要突破極限的想法。這讓他們不斷研討要如何做出更快、更好的搜索引擎。即便那時候Google已經在市場佔有一席之地，但他們仍然想要繼續突破極限。

在2008年，Google第一次推出市面時，拉里和谢尔盖就設下了宏大的遠景，要把Google的搜索速度變得和電流速度一樣快。這個願景迫使所有員工都發揮出各自的創造力，不斷提出全新的方案。

現在你所看到的Google搜索功能，就是OKR工作法所帶來的結果。

在OKR法則裡，並沒有一個規定的方法。只要能夠有效鼓舞員工，讓他們跳出舒適圈，提升工作效率，任何方法都是好方法。

「OKR就像疫苗，它可以預防思慮不清和執行馬虎。
這本書是寫給關心團隊的人，使他們的團隊成就非凡，超乎衆人想像。」

如果你和我一樣非常關心團隊，那就試試OKR工作法，一步步打造出像谷歌一樣優秀的團隊。