《聯盟》書摘筆記｜新興雇用模式，公司與員工是一隊

内容目錄

書籍簡介

今天要分享的這本書叫做《聯盟》，作者里德·霍夫曼（Reid Hoffman）是LinkedIn的聯合創始人，被稱作為「硅谷人脈王」。同時，他也曾在PayPal擔任執行副總裁的職位，並在硅谷投資過160家成功的初創企業，包括臉書、Zynga、Airbnb等等。

雇用模式的轉變

在幾十年前，傳統的僱佣模式，比婚姻還穩固。只要員工循規蹈矩，待上足夠長的時間，他們未來就一定能夠得到晉升，而僱主也會願意保障員工，以換取終身的忠誠服務。所以，很多人一畢業就在相同的公司工作，直到退休。

但近幾年來，傳統的穩健企業已經慢慢被淘汰，換來的是快速成長，替換率高的增長型企業。只有適應力強的企業，才能夠生存，而僱佣關係也為了靈活性，而變成了一張簽約合同。

員工與工作，被視為短期商品，需要削減成本，就裁員；不想花錢培訓，就招有能力的新人才。這破壞了僱主與員工之間的信任，導致雙方都表現得虛偽。僱主會含糊帶過員工的職業發展問題，令員工無法充分投入工作。於是，他們便不斷在市場上尋找新的機會，如果有更高的薪資，就跳槽。

結果，僱主不斷失去有價值的人才，員工浪費了職場磨煉的機會。

「我們是一個團隊，不一個家庭。」
Netflix首席執行官，里德·黑斯廷斯（Reed Hasings）

為了讓員工有一種歸屬感，很多管理者都會把公司比喻成家庭，暗示著一段終身的關係。但是「家庭」一詞並不恰當，因為在一個家庭中，父母不會開除自己的孩子，也不會因為孩子表現不好，而拋棄他們。所以，當公司裁員的時候，員工就會感覺到被背叛和拋棄。

相反的，公司應該被比喻成一支球隊。一支專業的球隊，有一個明確目標，而所有隊員都是為了實現目標而聚集在一起。在有必要的時候，球隊的結構可以發生變化：隊員可以離開球隊；球隊經理可以選擇辭退表現不好的隊員。

家庭概念，定義了員工如何對待彼此，需要營造一個包容、關愛的辦公環境；球隊概念，則定義了員工之間應該要有的信任感，以及為了共同目標的合作。

新興雇用關係：聯盟

為了建立起僱傭兩方的信任，雙方必須更坦誠相待，把彼此的關係看作是一個聯盟，針對不同員工，設立一個明確的條款協議，承諾為對方貢獻價值。這個協議，能讓彼此相互投資、信任，形成一種互惠的關係。

僱主要坦誠說明公司願意投資的資源，比如培訓課程、利潤分紅、福利保險等，以及期望得到的回報；
員工也要坦誠說明，自己希望在工作中得到什麼，比如相關技能、經驗等，以及會如何努力為公司爭取什麼回報。

這樣的溝通方式，開放坦誠，雙方都為彼此設定了明確的預期。員工會知道自己能如何從這段關係中獲益；而公司也能放心培養員工，不必擔心人才流失，可以著重於長遠的發展。

「你不是僱用員工為你工作，而是僱用他們為你思考。」
谷歌CEO，施密特

在LinkedIn，戴維·哈恩（David Hahn）設置了「任期製」，給每一位下屬明確他們的任期計劃，並鼓勵他們在公司內部定時輪換，嘗試不同的工作崗位，因為他非常重視下屬的個人成長。每個任期的長短，依照項目所需時而決定，基本在2到5年的時間。每次期限一到，雙方就會討論是否要繼續下一個任期。

「任期製」限定了員工在職的時間長度，也明確了員工在這期限內，需要完成的工作指標。這個方法能減輕雙方的壓力，讓員工知道只要自己在任期內達到績效，就能得到工作的保障；而公司也知道員工有足夠的責任去承擔特定項目。這是一個雙贏局面，當雙方都願意做出承諾時，信任感也就建立了起來。

同時，這也尊重了每一位員工作為獨立的個體，有各自的目標和夢想要追尋。透過「任期製」設立一個明確的目標，可能看起來只是讓員工完成一個公司項目。但其實，他可以藉此獲得成長，比如建立個人品牌、提高市場價值；或是提高自己的技能、經驗，並利用公司的平台建立人脈資源。

即使最後員工決定離職，不延續下一個任期，但他還是能成為公司的資源，成為一個「活體招牌」，提升公司的名譽，並為公司招聘更多人才。公司也能為他寫一封推薦信，作為對他的認可，以便幫助他提高市場價值。