|

《聯盟》書摘筆記|新興雇用模式,公司與員工是一隊

聯盟

書籍簡介

今天要分享的這本書叫做《聯盟》,作者里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是LinkedIn的聯合創始人,被稱作為「硅谷人脈王」。同時,他也曾在PayPal擔任執行副總裁的職位,並在硅谷投資過160家成功的初創企業,包括臉書、Zynga、Airbnb等等。


雇用模式的轉變

在幾十年前,傳統的僱佣模式,比婚姻還穩固。只要員工循規蹈矩,待上足夠長的時間,他們未來就一定能夠得到晉升,而僱主也會願意保障員工,以換取終身的忠誠服務。所以,很多人一畢業就在相同的公司工作,直到退休。

但近幾年來,傳統的穩健企業已經慢慢被淘汰,換來的是快速成長,替換率高的增長型企業。只有適應力強的企業,才能夠生存,而僱佣關係也為了靈活性,而變成了一張簽約合同。

員工與工作,被視為短期商品,需要削減成本,就裁員;不想花錢培訓,就招有能力的新人才。這破壞了僱主與員工之間的信任,導致雙方都表現得虛偽。僱主會含糊帶過員工的職業發展問題,令員工無法充分投入工作。於是,他們便不斷在市場上尋找新的機會,如果有更高的薪資,就跳槽。

結果,僱主不斷失去有價值的人才,員工浪費了職場磨煉的機會。

「我們是一個團隊,不一個家庭。」

Netflix首席執行官,里德·黑斯廷斯(Reed Hasings)

為了讓員工有一種歸屬感,很多管理者都會把公司比喻成家庭,暗示著一段終身的關係。但是「家庭」一詞並不恰當,因為在一個家庭中,父母不會開除自己的孩子,也不會因為孩子表現不好,而拋棄他們。所以,當公司裁員的時候,員工就會感覺到被背叛和拋棄。

相反的,公司應該被比喻成一支球隊。一支專業的球隊,有一個明確目標,而所有隊員都是為了實現目標而聚集在一起。在有必要的時候,球隊的結構可以發生變化:隊員可以離開球隊;球隊經理可以選擇辭退表現不好的隊員。

公司的兩種比喻概念
圖:公司的兩種比喻概念

家庭概念,定義了員工如何對待彼此,需要營造一個包容、關愛的辦公環境;球隊概念,則定義了員工之間應該要有的信任感,以及為了共同目標的合作。


新興雇用關係:聯盟

為了建立起僱傭兩方的信任,雙方必須更坦誠相待,把彼此的關係看作是一個聯盟,針對不同員工,設立一個明確的條款協議,承諾為對方貢獻價值。這個協議,能讓彼此相互投資、信任,形成一種互惠的關係。

  • 僱主要坦誠說明公司願意投資的資源,比如培訓課程、利潤分紅、福利保險等,以及期望得到的回報;
  • 員工也要坦誠說明,自己希望在工作中得到什麼,比如相關技能、經驗等,以及會如何努力為公司爭取什麼回報。

這樣的溝通方式,開放坦誠,雙方都為彼此設定了明確的預期。員工會知道自己能如何從這段關係中獲益;而公司也能放心培養員工,不必擔心人才流失,可以著重於長遠的發展。

「你不是僱用員工為你工作,而是僱用他們為你思考。」

谷歌CEO,施密特
在LinkedIn,戴維·哈恩(David Hahn)設置了「任期製」給每一位下屬明確他們的任期計劃,並鼓勵他們在公司內部定時輪換,嘗試不同的工作崗位,因為他非常重視下屬的個人成長。每個任期的長短,依照項目所需時而決定,基本在2到5年的時間。每次期限一到,雙方就會討論是否要繼續下一個任期。

「任期製」限定了員工在職的時間長度,也明確了員工在這期限內,需要完成的工作指標。這個方法能減輕雙方的壓力,讓員工知道只要自己在任期內達到績效,就能得到工作的保障;而公司也知道員工有足夠的責任去承擔特定項目。這是一個雙贏局面,當雙方都願意做出承諾時,信任感也就建立了起來。

同時,這也尊重了每一位員工作為獨立的個體,有各自的目標和夢想要追尋。透過「任期製」設立一個明確的目標,可能看起來只是讓員工完成一個公司項目。但其實,他可以藉此獲得成長,比如建立個人品牌、提高市場價值;或是提高自己的技能、經驗,並利用公司的平台建立人脈資源。

即使最後員工決定離職,不延續下一個任期,但他還是能成為公司的資源,成為一個「活體招牌」,提升公司的名譽,並為公司招聘更多人才。公司也能為他寫一封推薦信,作為對他的認可,以便幫助他提高市場價值。

如何協調公司與員工的價值一致性

一家現代公司,不能指望企業目標,成為員工的唯一人生目標,畢竟在通常情況下,員工都會有自己感興趣的其他目標。也許,有些員工希望能在市場上建立個人品牌;也許,他們想要發展屬於自己的生意,這些都跟公司的願景不一致。因此,協調公司與員工的價值一致性,便有其必要性了。

如何協調公司與員工的價值一致性
圖:如何協調公司與員工的價值一致性

在協調的過程中,你會發現雙方都有一個共同點——追求進步。公司希望推出新產品,開拓新市場;員工希望能夠提高能力,賺更多的收入。在這一基礎上,任期就能幫助協調雙方的價值觀和目標,讓兩者在期限內趨向一致性,盡量減少摩擦

Step 1:明確公司使命和價值觀

在《低風險創業》一書裡有提到,任何公司成功的核心,在於它有一個宏大的變革目標。員工要能知道如何與公司保持一致,才會在奮鬥的過程中,擁有強烈的使命感,與整個組織保持步調一致。

比如,沃爾瑪的使命非常清晰,要「為人們省錢」;谷歌要「管理全世界的信息」;迪士尼要「為人們製造快樂」。

Step 2:了解員工的理想和價值觀

談論價值觀,是讓雙方有更深層次信任的重要步驟,因為員工也會有自己的目標和想法。只有深入了解他們,你才知道要如何在他們的任期內,幫助他們獲得想要的成效。

有的員工知道自己要什麼,對未來有清晰的規劃,但大部分的員工都不大清楚。因此,你可以幫助他們尋找價值觀

  • 先讓對方寫下三個他欽佩的對象;
  • 然後給每個人物寫下三個他所欽佩的特質;
  • 最後,再對這九個特質進行排序。

這樣一來,他就有一個簡單的個人價值觀列表,方便做為參考。

推薦影片:探索你工作的意義

Step 3:雙方進行協調

假設員工喜歡更靈活的工作時間,而公司允許的話,那就可以在工作時間上做出協調,讓員工遠距工作。作為回報,員工也必須每月達成所規定的工作指標。當公司願意進行協調,而不是給予指示,強硬命令員工服從時,信任感就已經建立了起來。


總結

承認員工可能離職,是建立信任與良好關係,
以確保留住優秀人才的最佳方式。

很多公司企圖使用權利,讓員工感覺自己有義務留下,這營造了虛偽且不愉快的工作環境,無疑是個自殺式行為。打從一開始,公司和員工就是在互換價值。只有雙方坦誠相待,設立明確的預期,才能減少誤會的發生。


相關文章推薦


你可能會有興趣的相關文章...

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。