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《賦能》書摘筆記|打造應對不確定性的敏捷團隊

賦能

書籍簡介

今天要分享的是《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》這一本書,好讓大家能夠了解現今社會的錯綜複雜,並學習如何打造一個由小團隊組成的大團隊,讓組織能夠適應日漸複雜、持續變化的局面。

本書的作者,斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley A. McChrystal)將軍,在美國陸軍服役了超過 34年,最終以四星上將身分退役。他是耶魯大學傑克遜全球事務學院資深研究員,也是領導顧問公司跨域領導(CrossLead)的聯合創辦人。

另外三位作者,包括了坦吐姆·科林斯(Tantum Collins),馬歇爾獎學金得主,目前任教於英國劍橋大學;戴維·西爾弗曼(David Silverman)和克里斯·富塞爾(Chris Fussell),這兩人同是跨域領導的資深主管,也都是前任美國海豹部隊(SEAL)的軍官,曾經與麥克里斯特爾一同服役。


現代組織所面臨的挑戰

挑戰 1:「科學管理」的局限

在19世紀,弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)以還原論(reductionism)為核心,普及了「科學管理」模型,把複雜的工作拆解成多個簡單的步驟,規劃出人人都能執行的「最佳做事方式」。

整個運轉機制就像機器一樣:一個工人完成任務,下一個工人就接著完成接下來的任務;工廠裡一個角落的任務完成,下一個角落就接著繼續。

由於這種線性的變化可輕易被預測,所以,邁入20世紀,泰勒的這一理念廣泛地傳播開來,深深地嵌入在所有管理和領導方法之中

複雜的流程被分解成可反覆操作、互相獨立的任務,整個組織也被分解成獨立的部門,實行著等級制度。在每一層級中,管理者會檢視目標,並把目標分解成互相剝離的任務,再把任務交到下一層級。

圖:Photo by Laura Ockel on Unsplash

但進入到21世紀,「科學管理」暴露出了它的局限性,它再也不能像以前一樣從容應對新一代的威脅,更不再能夠滿足現實需求。儘管「科學管理」可以解決複雜(complicated)的問題,但是,面對錯綜複雜(complex)的問題,它缺乏靈活性,無法應對不可預測的威脅

錯綜複雜的事物,比如活體器官、生態系統、國家經濟等等,有著許多各不相同但又互相聯繫的因素,經常彼此互動。在這樣的聯繫密度下,錯綜複雜的系統會劇烈波動,從而展現出漩渦般的不確定性,讓一切流程不再可以被輕易預測,「科學管理」喪失了作用,無法在新的環境中生存下來。

挑戰 2:「深井」體系帶來互不信任

1920年代,阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)作為通用汽車的CEO,採用了系統化的管理方式,形成了一種自上而下、指揮控制式的公司文化。當時,斯隆建立了一個MECE式的「深井」體系。

整個公司由幾個彼此之間權責分明、相互獨立的部門所構成,而這些部門之間的互動有限,並由頂層的中心執行官所掌控。這樣的「深井」體系,在組織內部種下了互不信任的種子。

大致上,組織內的各個部門都不信任彼此,也缺少溝通,而且,每一個部門都有超強的競爭意識,想要做得比其他部門更好,造成信息隔絕的現象越演越烈。這種種的原因導致了斷點(choke point)問題,致使組織無法取得成功。

許多新生的企業之所以走向沒落,就是因為它們的「深井」堅不可摧,無法跟上社會潮流,也無法應對突如其來的變化。

圖:Photo by Gary Meulemans on Unsplash

「科學管理」和「深井」體系,讓我們習慣了事先進行預測,並以高效率來打造應對危機的堅固防護。不過,在通過這樣的方式追求效率時,我們的敏捷性卻受到了限制,應變能力跟著降低,我們總是來不及對突然出現的危機作出反應。

因此,為了能夠迅速適應變化,在錯綜複雜的現代生存下去,作者認為,組織需要打造一個由小團隊組成的大團隊(team of teams),才能夠掙脫傳統的計畫與紀律的束縛,進化為擁有現今所需的敏捷與創新。


打造敏捷性團隊的關鍵點

關鍵 1:共享意識

「共享意識」(shared consciousness)的管理架構包含了兩個重要因素:

  1. 透明度:在任何的情況之下,團隊成員都必須全面了解團隊的整體情況以及總體目標
    只有當所有的成員都理解共同的目標以及背景信息時,大家才能夠對所面對的風險做出評估,並與隊友進行更有效的溝通互動。
  2. 互信:在各個團隊之間建立互信,是使團隊順利運轉的關鍵。
    只有當所有的成員彼此互相信任的時候,大家才能夠在面對迅速變化的局勢時,即時反應且迅速協調一致。
圖:Photo by charlesdeluvio on Unsplash

關鍵 2:賦能

一個人每天都要做出多次選擇,團體組織更是如此,領袖要決策的事項不但多,需要下決定的速度也要快。即使可以勉強應對,也需要花費大量的時間梳理信息,這會導致團體組織的行動速度下降。

如果領袖懂得下放權力,讓有能力勝任的人自己決斷,那麼,團隊成員就能夠自主行動,以迅速的反應降低不可預測的危機所帶來的風險

領袖在賦能(empowered execution)給團隊成員時,有一個前提,那就是確保每一位團隊成員都有強烈的共享意識

領袖有必要製造出特定的環境或是氛圍,好讓成員能夠信任彼此,無條件地公開信息。 不然的話,被賦予權能的人等於是沒有相關的資訊,可能會因此而做出錯誤的決定,給組織帶來巨大的風險。


總結

效率是以對的方式做事;而有效性則是做正確的事情。
Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right thing.

彼得‧德魯克(Peter Drucker)

在追求高效率之前,我們應該要把焦點放在做正確的事情上,那就是以「共享意識」「賦能執行」為框架,建構一個新型組織,以便能夠迎合現今世界的變化。


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