《賦能》書摘筆記｜打造應對不確定性的敏捷團隊

内容目錄

書籍簡介

今天要分享的是《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這一本書，好讓大家能夠了解現今社會的錯綜複雜，並學習如何打造一個由小團隊組成的大團隊，讓組織能夠適應日漸複雜、持續變化的局面。

本書的作者，斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley A. McChrystal）將軍，在美國陸軍服役了超過 34年，最終以四星上將身分退役。他是耶魯大學傑克遜全球事務學院資深研究員，也是領導顧問公司跨域領導（CrossLead）的聯合創辦人。

另外三位作者，包括了坦吐姆·科林斯（Tantum Collins），馬歇爾獎學金得主，目前任教於英國劍橋大學；戴維·西爾弗曼（David Silverman）和克里斯·富塞爾（Chris Fussell），這兩人同是跨域領導的資深主管，也都是前任美國海豹部隊（SEAL）的軍官，曾經與麥克里斯特爾一同服役。

現代組織所面臨的挑戰

挑戰 1：「科學管理」的局限

在19世紀，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）以還原論（reductionism）為核心，普及了「科學管理」模型，把複雜的工作拆解成多個簡單的步驟，規劃出人人都能執行的「最佳做事方式」。

整個運轉機制就像機器一樣：一個工人完成任務，下一個工人就接著完成接下來的任務；工廠裡一個角落的任務完成，下一個角落就接著繼續。

由於這種線性的變化可輕易被預測，所以，邁入20世紀，泰勒的這一理念廣泛地傳播開來，深深地嵌入在所有管理和領導方法之中。

複雜的流程被分解成可反覆操作、互相獨立的任務，整個組織也被分解成獨立的部門，實行著等級制度。在每一層級中，管理者會檢視目標，並把目標分解成互相剝離的任務，再把任務交到下一層級。

但進入到21世紀，「科學管理」暴露出了它的局限性，它再也不能像以前一樣從容應對新一代的威脅，更不再能夠滿足現實需求。儘管「科學管理」可以解決複雜（complicated）的問題，但是，面對錯綜複雜（complex）的問題，它缺乏靈活性，無法應對不可預測的威脅。

錯綜複雜的事物，比如活體器官、生態系統、國家經濟等等，有著許多各不相同但又互相聯繫的因素，經常彼此互動。在這樣的聯繫密度下，錯綜複雜的系統會劇烈波動，從而展現出漩渦般的不確定性，讓一切流程不再可以被輕易預測，「科學管理」喪失了作用，無法在新的環境中生存下來。

挑戰 2：「深井」體系帶來互不信任

1920年代，阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）作為通用汽車的CEO，採用了系統化的管理方式，形成了一種自上而下、指揮控制式的公司文化。當時，斯隆建立了一個MECE式的「深井」體系。

整個公司由幾個彼此之間權責分明、相互獨立的部門所構成，而這些部門之間的互動有限，並由頂層的中心執行官所掌控。這樣的「深井」體系，在組織內部種下了互不信任的種子。

大致上，組織內的各個部門都不信任彼此，也缺少溝通，而且，每一個部門都有超強的競爭意識，想要做得比其他部門更好，造成信息隔絕的現象越演越烈。這種種的原因導致了斷點（choke point）問題，致使組織無法取得成功。

許多新生的企業之所以走向沒落，就是因為它們的「深井」堅不可摧，無法跟上社會潮流，也無法應對突如其來的變化。

「科學管理」和「深井」體系，讓我們習慣了事先進行預測，並以高效率來打造應對危機的堅固防護。不過，在通過這樣的方式追求效率時，我們的敏捷性卻受到了限制，應變能力跟著降低，我們總是來不及對突然出現的危機作出反應。

因此，為了能夠迅速適應變化，在錯綜複雜的現代生存下去，作者認為，組織需要打造一個由小團隊組成的大團隊（team of teams），才能夠掙脫傳統的計畫與紀律的束縛，進化為擁有現今所需的敏捷與創新。

打造敏捷性團隊的關鍵點

關鍵 1：共享意識

「共享意識」（shared consciousness）的管理架構包含了兩個重要因素：

透明度：在任何的情況之下，團隊成員都必須全面了解團隊的整體情況以及總體目標。
只有當所有的成員都理解共同的目標以及背景信息時，大家才能夠對所面對的風險做出評估，並與隊友進行更有效的溝通互動。
互信：在各個團隊之間建立互信，是使團隊順利運轉的關鍵。
只有當所有的成員彼此互相信任的時候，大家才能夠在面對迅速變化的局勢時，即時反應且迅速協調一致。

關鍵 2：賦能

一個人每天都要做出多次選擇，團體組織更是如此，領袖要決策的事項不但多，需要下決定的速度也要快。即使可以勉強應對，也需要花費大量的時間梳理信息，這會導致團體組織的行動速度下降。

如果領袖懂得下放權力，讓有能力勝任的人自己決斷，那麼，團隊成員就能夠自主行動，以迅速的反應降低不可預測的危機所帶來的風險。

領袖在賦能（empowered execution）給團隊成員時，有一個前提，那就是確保每一位團隊成員都有強烈的共享意識。

領袖有必要製造出特定的環境或是氛圍，好讓成員能夠信任彼此，無條件地公開信息。不然的話，被賦予權能的人等於是沒有相關的資訊，可能會因此而做出錯誤的決定，給組織帶來巨大的風險。

總結

效率是以對的方式做事；而有效性則是做正確的事情。
Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right thing.
彼得‧德魯克（Peter Drucker）

在追求高效率之前，我們應該要把焦點放在做正確的事情上，那就是以「共享意識」和「賦能執行」為框架，建構一個新型組織，以便能夠迎合現今世界的變化。

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